Geloof, maar blijf twijfelen

Stephan Ummelen, een voormalig reclamebureau-directeur, biedt in zijn boek Betekenis & Bullshit een vernieuwende kijk op de hedendaagse bedrijfscultuur. Hij bespreekt hoe het gesprek over identiteit, zingeving, ethiek en geloofwaardigheid steeds verder is ondergesneeuwd door het marktdenken. Het resultaat is dat organisaties veel beloven, maar uiteindelijk teleurstellen. In zijn boek benadrukt Stephan het belang van echte relaties, vertrouwen en het delen van waarden binnen organisaties, en daagt hij organisaties uit om verder te gaan dan alleen het beloven van maatschappelijke betrokkenheid. 

Wat was voor jou de aanleiding om dit boek te schrijven? Was het een ervaring van bullshit of de behoefte aan betekenis?
“Ik had vooral de behoefte om een boek te schrijven over alles wat ik in de afgelopen zeventien jaar heb ervaren in mijn werk. Het idee van een overgang van reclame naar betekenis leek mij een boeiend onderwerp voor een boek. Zes jaar geleden had ik al eens een poging gewaagd en was toen tot drie hoofdstukken gekomen. Deze heb ik uiteindelijk weggegooid, omdat ik ze niet goed genoeg vond. Maar het idee bleef in mijn hoofd hangen. In een impulsieve bui heb ik, jaren later, uitgeverij Boom een e-mail gestuurd met mijn idee. Ze reageerden enthousiast en dat gaf me de motivatie die ik nodig had. Ik zag het als een stok achter de deur en ben gaan nadenken over de structuur. Het boek zou zeker mijn eigen zoektocht naar de essentie van mijn werk moeten omvatten en de balans tussen identiteit en reclame moeten belichten.”

Wanneer had je zelf je eerste ervaring met de bullshit?
“Toen ik begin twintig was, deed ik een opleiding communicatie. De studie boeide me niet echt en samen met enkele vrienden startte ik daarom, naast mijn opleiding, een reclamebureau. Al vrij snel werd duidelijk dat het meer was dan alleen een bijbaantje. Het werd al snel een carrière. Maar met deze keuze ontstond ook de behoefte om de betekenis van mijn werk in een breder perspectief te plaatsen. Daar liep ik al snel aan tegen het verschil tussen pompeuze reclame en de zeggingskracht van mensen die iets met passie doen. Of nog erger: organisaties die in hun reclame zeggen hun werk met passie uit te oefenen, terwijl dat totaal niet geldt voor de medewerkers. Bovendien werd met de opkomst van de betekeniseconomie de spanning zichtbaar binnen organisaties die van betekenis wilden zijn, maar tegelijkertijd beperkt worden door een systeem dat deze organisaties alleen volgens financiële criteria beoordeelt.”

In je boek geef je aan dat veel mensen de betekenis van de organisatie waar ze werken als ongeloofwaardig beschouwen. Ze hebben weinig vertrouwen in hun werkgever. Wat doet dit gebrek aan vertrouwen met ons als mens en met de samenleving als geheel?
“Een gebrek aan vertrouwen ondermijnt onze relaties. Wanneer we voortdurend vanuit achterdocht of wantrouwen leven, worden relaties steeds fragieler. We zijn geneigd sceptisch te zijn over onze omgeving en geloven iets pas als we het bewijs zien. Dit leidt tot een kloof tussen de verwachtingen die gecreëerd worden en de werkelijke ervaringen. Dat eindigt vaak in een teleurstelling die ik ook in organisaties zie. Het management belooft iets, maar handelt vervolgens uit praktische of opportunistische overwegingen anders. Dit werkt achterdocht in de hand. Zonder vertrouwen is het immers moeilijk om relaties met anderen op te bouwen. En de kwaliteit van onze relaties is juist essentieel voor een gezond en gelukkig leven. Maar het probleem beperkt zich niet tot professionele relaties. Uiteindelijk ondermijnen we ook de relatie met onszelf. Wanneer we te veel beloven - denk bijvoorbeeld aan overdrijving in ons cv of ons anders voordoen op sociale media - leidt dit onherroepelijk tot een onzekere positie waarin het verhaal sterker wordt dan de basis waarop dit verhaal gebouwd is.”

We houden dit dus gezamenlijk in stand?
“Ja, dat denk ik wel. Veel mensen denken dat we pas iets waard zijn als we die waarde bewezen hebben. Dit betekent vaak: impact maken, succes boeken en klimmen op de carrièreladder. De onderliggende boodschap lijkt te zijn: ‘Je bent pas iemand als je anderen achter je laat.’ Een goed voorbeeld is de obsessie met het maken van impact. Enerzijds heel idealistisch, maar anderzijds kan het ook als onzekerheid geïnterpreteerd worden: pas als ik voldoende impact heb gemaakt, ben ik iemand. Dat is een doodlopend pad, want wanneer heb je genoeg impact gemaakt? Ken je het concept 'blue ocean’?”

Nee...

“Het ‘blue ocean’-concept werd een aantal jaar geleden geïntroduceerd en betekende een paradigmaverschuiving in het denken over organisaties. De huidige prestatiemaatschappij met haar marktwerking en onderlinge concurrentie, is in dit nieuwe paradigma een ‘red ocean’. We zwemmen met z’n allen in deze metaforische zee, waarin we elkaar beconcurreren en opeten, wat uiteindelijk leidt tot een rode zee, gekleurd door het bloed dat door deze strijd vloeit. De tegenhanger hiervan is de ‘blue ocean’, waarin genoeg ruimte is voor iedereen. We hoeven elkaar niet te beconcurreren, we kunnen samenwerken. Deze benadering gaat ervan uit dat een missie pas geslaagd is als die leidend is voor het bestaan van de organisatie. Zodra de missie volbracht is, verliest de organisatie haar bestaansrecht. Persoonlijk vind ik dat eigenlijk een hele logische benadering: als een organisatie haar missie heeft volbracht, heeft zij geen reden van bestaan meer.”

Terugkomend op het thema ‘vertrouwen’, valt op dat ons groeiende wantrouwen onze waardering voor authenticiteit heeft versterkt. We zoeken steeds meer naar organisaties die kernwaarden en doelstellingen uitdragen die aansluiten bij onze eigen waarden. Ondanks dat organisaties dit verlangen herkennen, blijft het wantrouwen toenemen. Waar gaat het mis?
“Er zijn volgens mij drie kernpunten waardoor het misgaat. Ten eerste doordat organisatiestijlen niet meer op elkaar aansluiten. De mensen die nu in beslissende functies zitten, zijn opgegroeid in een andere werkelijkheid waarin de autoriteit en positie van de baas onbetwist waren. Mijn vader zei ooit: ‘Ik ga voor een organisatie werken’. Tegenwoordig vraagt men: ‘Hoe kan deze organisatie bijdragen aan míjn levensdoelen?’ Er is dus een mismatch in communicatie- en leiderschapsstijlen, net als in de manier waarop betekenis wordt ervaren. Betekenis kan niet top-down worden ingevoerd. Medewerkers hebben iets anders nodig om betekenis te ervaren en wanneer die ervaring van bekenis afwezig is, wordt het werk als bullshit ervaren.

Ten tweede zijn topmanagers getraind om in toekomstbeelden te denken. Ze baseren hun purpose en mission statements op het idee van: ‘Wie moeten we worden?’ in plaats van: ‘Wie zijn we?’ En daartussen ontstaat veel, heel veel lucht. Oftewel: bullshit. 

Het derde punt waar het misgaat is ons toegenomen wantrouwen, dat voortkomt uit decennia van postmodernisme waarin niets absoluut waar is en iedereen zijn eigen waarheid heeft. Het vinden van een overkoepelend verhaal met een zingevende strekking is in deze context erg moeilijk. Elk groot verhaal wordt ervaren als een uitdaging van onze individuele autonomie. Terwijl we naar een groter verhaal streven, worstelen we met onze persoonlijke overtuigingen en hoe deze zich verhouden tot het grotere, gemeenschappelijke geheel. Als individu willen we onze eigen waarden terugzien in ons werk, dat na de ontkerkelijking een van onze grootste bronnen van betekenis is geworden. Daarom willen we werken bij een organisatie waarmee we een connectie voelen en waarin we onze eigen waarden terugvinden.”

In je boek schrijf je dat individualisme ertoe heeft geleid dat we ons steeds minder onderdeel voelen van een groot, overkoepelend verhaal. Het verhaal van ons leven schrijven we nu zelf. Wij bepalen zelf wat goed, echt en waardevol is. Je geeft aan dat het gaat om een verschuiving van macht en dat dat vraagt om een andere organisatiestructuur. Hoe ziet die machtsverschuiving eruit?
“In het verleden lag de macht voornamelijk bij de organisatie, maar tegenwoordig wil het individu steeds meer zeggenschap. Werknemers eisen steeds meer inspraak over hoe ze willen werken en verwachten dat organisaties inspelen op hun persoonlijke behoeften. De leefwereld van mensen is veranderd, maar de systeemwereld is nog niet zo ver. Dit verschil heeft geleid tot communicatieproblemen tussen deze twee werelden. Om deze kloof te dichten moeten er binnen organisaties momenten worden gecreëerd waarop deze twee werelden elkaar ontmoeten en ervaringen kunnen uitwisselen. Het is belangrijk om organisatie-breed te vragen hoe het verhaal van de organisatie aansluit op de persoonlijke ervaringen van medewerkers. Dit zou al een wereld van verschil maken vergeleken met hoe er doorgaans met kernwaarden of purpose om wordt gegaan. Nu komt er één keer per jaar een dure consultant langs die een heisessie organiseert, waarna er een purpose wordt geformuleerd en dan kan het voor de komende drie jaar weer afgevinkt worden. Dit is een systemisch antwoord op een systemisch probleem, gegeven door een systeem. Dit antwoord werkt dus niet meer nu de macht om betekenis te geven is verschoven van ‘wij van het management’ naar ‘ik als medewerker’. Werknemers eisen inspraak en zoeken naar zingeving, vooral in hun werk dat steeds vaker wordt gezien als een belangrijk domein voor het vinden van zingeving. Dan zijn we weer terug bij de beloftes die niet waargemaakt worden. Organisaties beloven het wel, maar werknemers ervaren de ruimte tot zingeving niet.”

Is voor die andere organisatiestructuur ook de overstap noodzakelijk van het postmodernisme, waarbij alles in twijfel wordt getrokken, naar het metamodernisme, waarbij we geloven, maar blijven twijfelen?
“Ik zie het metamodernisme inderdaad als interessante ontsnapping uit de hedendaagse scepsis als het gaat over organisaties die claimen dat zij van betekenis zijn. Het metamodernisme onderzoekt hoe we het feit kunnen accepteren dat iedereen zijn eigen realiteit op een unieke manier ervaart, terwijl we tegelijkertijd het gemis van een overkoepelend verhaal erkennen. Hoe kunnen we de ironie en scepsis van het postmodernisme verenigen met een naïef optimisme in een groter verhaal? We hebben beide benaderingen nodig. Als we ons naïef zouden overgeven aan nieuwe idealen, dan zouden we ons ook moeten onderwerpen aan nieuwe dogma's. Terwijl je met ironie en scepsis alleen nooit vooruitkomen. Het metamodernisme stelt: we moeten ons als vrije radicalen bewegen tussen deze twee extremen. Toegepast op de praktijk betekent dit: geloof, maar blijf twijfelen. Onze idealen zijn niet onfeilbaar, maar helpen ons wel in onze eigen ontwikkeling. Dit betekent dat idealisme instrumenteel wordt. Het vieren en tegelijkertijd betwijfelen van onze idealen beschermt ons ook tegen wat Nietzsche omschreef als de ‘koddige draf’ van onkritisch idealisme. Het is een oproep om in idealen te geloven en tegelijkertijd de oproep om deze idealen altijd te blijven betwijfelen.”

Biografie Stephan Ummelen

Stephan Ummelen (1983) stelde als ex-directeur van een reclamebureau aan organisaties duizenden keren de vragen: ‘Wie ben je?’ en ‘Waar sta je voor?’. Gedesillusioneerd verliet hij de marketing en startte in 2015 het adviesbureau ‘Waardengedreven’, van waaruit hij organisaties adviseert op het ge-bied van betekenisvraagstukken. Daarnaast verricht hij wetenschappelijk onderzoek naar authenticiteit binnen organisaties en is hij veelgevraagd spreker en schrijver rondom de thema’s ‘betekenis’, ‘vertrouwen’ en ‘geloofwaardigheid’ binnen organisaties. Kijk voor meer info op: betekenisenbullshit.nl.